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财经分享 | 冯仑:决胜未来商业的4种根本性力量(深度好文)

2019-08-14来源:小王聊社会

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历经40年,不少企业家抓住了机遇,获得了财富和名声,这得益于特殊的时代,并不代表你有迎接未来的能力。那么,如何确保企业在下一个10年、20年,找到健康发展的引擎?冯仑给出了答案。



来源: 华章管理

既然关系、机会和垄断都不足以确保企业高枕无忧,那究竟什么才是决定未来基业长青的根本性力量呢?


盘点2004年,宏观调控声声入耳,步步为营。微观变革,死地求生;公司春秋,企业战国。


喜者,笑看万科、联想,称雄六合,饮马纽约;悲者,徒唤德隆、创维,千金湮灭,人何以堪。


及至岁尾,“二十年周年纪念”蔚然可观,民营企业发展的天花板新曲高亢,企业领袖们都在祈求确保自己企业未来第三个,甚至第四个、第五个10年健康发展的仙丹妙药,寻找决胜未来的力量。


一般而言,公司必须经历三次转变,才称得起成功。


其一,由做项目转变为做公司。


创业起步时,公司架构简单,人手不足,老板必须亲力亲为,所有精力都围着项目转。


但如果一味如此,不能在掘得第一桶金之后迅速转型到办公司、管理公司上来,即解决如何依靠公司的组织连续生产(项目)的问题,那就会很快被项目或简单的生产规模扩大所拖死。


其二,由做现在的公司转变为做未来的公司。


一家公司正常组织生产经营并不难,难的是10年、20年连续不断地增长,傲视同侪,领袖群伦。这就要求公司有良好的战略和管理能力。


其三,由做对股东而言有价值的公司转变为做能够改变人类生活和社会形态、创造新的商业文明的企业。


所以,研究决胜未来的力量,就是寻找决定这三种转变的规律性的东西。




01



走出对“关系”的迷信


有人相信的是“关系”,以为关系可以决定一切,面子才是生产力。


所以在构筑未来的发展空间时,往往首先想到的就是广结善缘、膨胀人脉、寻找靠山。


其实,如果多问几个为什么,就不难看出,把一切成败寄托在关系和人情面子上,实际上就是想绕过一切正常的管理规范和法律法规,取得某种凌驾于制度之上的特权,从而获取具有垄断意义的机会和利润(所谓“寻租”)。


“关系”越盛行的地方,制度就越遭到践踏;制度越无尊严,关系就更加重要,越发有面子,形成恶性循环。


所以相信关系的人,从来不把制度放在眼里,权力身边的“关系”之所以违法乱纪的机会多,便是这个道理。


我们又常常听说“这是一个好机会,千万别错过”,或者议论某某人之所以成功不过是某种机会而已,似乎“机会”决定着企业生死、个人荣枯。


其实机会只是一种偶然性,它最多对创业者的原始积累或者说“第一桶金”具有决定性的作用。


当企业进入正常发展时,通常所说的机会并不重要,不仅不重要,甚至还是陷阱。


因为“机会”具有很大的相对性:某些时候对男人是机会,对女人可能是灾难;对大人是机会,对小孩可能是陷阱。


凡是机会导向的公司,普遍不重视自己的长期战略、公司治理、价值观养成、团队训练等公司内在的基础性建设,相反往往在人脉关系、公司政治、灰箱交易、多元化发展方面施展拳脚。


为了乞求公司的长生不老,许多人会幻想某种垄断权力,以为凭借垄断可以抵抗一切对手,消弭所有危机,因而特别羡慕特权公司。


岂不知,任何一种垄断都是由社会、政治和经济制度决定的,都是特定时期各种政治力量角逐和经济利益分配的结果,无论欧洲中世纪的特许专卖,还是当今发达国家巨型公司的市场垄断,概莫例外。


所以,垄断和所有政治、经济体制一样,也只具有相对的优势,也必然会随着支撑它的体制的变化而变化(丧失或强化)。


此外,垄断下的企业更容易恃宠而骄,懒惰懈怠,不思进取,竞争能力被虚化和夸大,其业绩更像是山里的佛光。人们自己制造幻觉,偏偏又被自己创造的假象所感动。


历史的经验表明,大凡垄断,一旦体制变革,垄断瓦解,它顷刻之间就会冰消雪融,露出纸老虎的原形。




02



四种力量决胜未来


既然关系、机会和垄断都不足以确保企业高枕无忧,那究竟什么才是决定未来基业长青的根本性力量呢?


1. 第一种力量:制度与制度文明


从人类文明史的范围来看,或者从国民财富积累的角度来看,领袖究竟创不创造财富,这是一个很有意思的话题。


我以为,历史的逻辑事实上是,领袖不创造财富。


财富创造的过程是由良好的制度安排决定的,领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用,那就只能是一个财富的消费者和破坏者,无论这个领袖个人如何信誓旦旦,甚至抛头颅洒热血,其结局绝逃不出这一历史的逻辑。


两百年前,中国的GDP比美国多。两百年后,我们的国民财富总量不及全球财富的4%,而美国却拥有全球财富的1/3。


这两百年,我们记住和津津乐道的是伟大的皇帝、领袖和他们的传奇故事与丰功伟绩,却见不到财富的实际增长。


而在大洋彼岸,人们记住的只是制度(宪法与法律),随意批评甚至嘲讽的是弱智的总统。


国家如此,公司也是如此,短期不一定如此,长期却一定如此。


当一个企业的创业过程结束后,领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拼上,而应把90%的精力用在制定公司战略和不断完善、推进战略实施的制度上。


这既包括治理结构、人力资源开发、产品研发、生产和销售,也包括投资者关系、风险管理以及价值观训练等方面。


只有坚持不懈和经年累月的磨合,才能逐步建立适合自己企业并且优于竞争对手的一整套公司制度。


企业家能力的绝对挑战,既不是研发,也不是销售,而是创造制度的能力。


正是从这个意义上说,熊彼特把制度创新作为企业家的最重要职能才是英明的。


公司有所谓重要的和紧急的事,创造制度是最重要的事,只有做好这件事,才会逐渐消灭紧急的事,从而自由进退和自如地驾驭企业的未来。


如果重要的事是1,那紧急的事就是10,只要紧紧抓住1不放,就会做1件(重要的)事,消灭10件(紧急的)事,从而成为商业竞争中的主宰者。


制度是制度建设中的硬件,制度文明是制度运行中的软件。


建立制度不难,坚持执行制度很难,而使制度强化为制度文明更是难上加难。


推进制度文明,不单单是一个长期宣传教化的过程,而是依制度生存的每一个个体不断以自己的实际利益做代价与制度进行重复博弈的结果。


只有当人们一次又一次从遵守制度中得到不断扩大的实际利益时,人们才会真正打心底里认同制度的合法性,从而自愿接受它,认真执行它,坚决捍卫它。


换句话说,只有融化在血液(利益)里,才会落实到行动中。


总之,制度文明比起制度更是一个长期的信念和文化,而一旦制度文明形成,由领袖崇拜变为制度崇拜,这个国家或者企业持续创造财富的基础才会像磐石一般不可动摇。


2. 第二种力量:正确的核心价值观


所谓核心价值观是一个企业特别是领导人内心最深层的是非判断和善恶取舍,它是企业未来行为方式与业务导向的最根本指引。


这种价值观无论在任何企业都客观存在,只不过当它不被领导人放在嘴上到处宣称时,便只能在企业兴衰的历史轨迹中找到蛛丝马迹;当它被提炼成精确文字广为传播甚至宗教化时,便成了可以研究和仿效的“企业文化”。


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